91快播 presenta un seminario web sobre el estudio de caso de gesti贸n de proyectos del hist贸rico lanzamiento del Apolo 11
芦Es un peque帽o paso para el hombre, pero un gran salto para la humanidad禄.
Aunque usted nacido cuando tuvo lugar la hist贸rica misi贸n espacial Apolo 11 de Estados Unidos en 1969, probablemente ustedo铆do la famosa frase que pronunci贸 Neil Armstrong al dar sus primeros pasos en la Luna.
Lo que usted no sabe es la historia que se esconde tras todos los a帽os de planificaci贸n y preparaci贸n que fueron necesarios para que la misi贸n Apolo fuera un 茅xito. El22 de mayo, el 91快播 College organiz贸 un seminario web titulado 芦Peque帽os pasos y grandes saltos禄, en el que se analiz贸 de nuevo esta empresa monumental desde la perspectiva de la gesti贸n de proyectos. Impartido por , responsable de sistemas espaciales y operaciones de tripulaci贸n de la Divisi贸n de Din谩mica de Vuelo del Centro Espacial Lyndon B. Johnson , as铆 como miembro del Consejo de Liderazgo de Antiguos Alumnos del 91快播 College, el programa analiz贸 el contexto hist贸rico de los a帽os previos al lanzamiento, el proceso de gesti贸n del proyecto y las lecciones aprendidas.
A lo largo de la d茅cada de 1950, las tensiones de la Guerra Fr铆a entre Estados Unidos y la Uni贸n Sovi茅tica alcanzaron su punto 谩lgido, ya que ambas partes se esforzaban por demostrar la superioridad de sus sistemas mediante la expansi贸n pol铆tica y los logros militares, industriales y cient铆ficos. La 芦carrera espacial禄 surgi贸 de esta rivalidad, en la que las dos potencias mundiales compet铆an por ser las primeras en alcanzar cada hito tecnol贸gico.
Tras varias victorias iniciales de la Uni贸n Sovi茅tica, entre ellas el primer lanzamiento exitoso de un sat茅lite con el Sputnik, Estados Unidos intensific贸 considerablemente su programa espacial. La Administraci贸n Nacional de Aeron谩utica y del Espacio (NASA) comenz贸 a funcionar en 1959 con un presupuesto de 150 millones de d贸lares y puso en marcha de inmediato el Proyecto Mercury, dise帽ado para llevar al primer hombre a la 贸rbita. En 1961, el presidente John F. Kennedy subi贸 el list贸n en su discurso sobre el estado de la Uni贸n, en el que afirm贸: 芦Creo que esta naci贸n debe comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que termine esta d茅cada, de llevar a un hombre a la Luna y traerlo de vuelta a la Tierra sano y salvo禄. Con esa declaraci贸n, dio comienzo el 芦Proyecto Apolo禄.聽 El Sr. Bowman puso en perspectiva lo audaz que era este objetivo, teniendo en cuenta que apenas 57 a帽os antes se hab铆a inventado el avi贸n.
A continuaci贸n, el Sr. Bowman desglos贸 todo el proyecto Apolo utilizando el Cuerpo de Conocimientos sobre Gesti贸n de Proyectos (PMBOK), un sistema que recurre a grupos de procesos y 谩reas de conocimiento para planificar y ejecutar un proyecto:
El PMBOK ofrece valiosas directrices sobre los procesos y las 谩reas de conocimiento de la gesti贸n de proyectos, que se han ido acumulando a lo largo de muchos a帽os de experiencia en todo el mundo, son adaptables y deben utilizarse como punto de partida para cualquier proyecto.
Entre mayo y noviembre de 1961, el proceso de planificaci贸n se llev贸 a cabo con todo rigor. La NASA realiz贸 cuatro estudios exhaustivos y uno de ellos en colaboraci贸n con el Departamento de Defensa. En dichos estudios se analizaron las necesidades en materia de veh铆culos de lanzamiento y los requisitos de la nave espacial, se exploraron tres opciones diferentes para llegar a la Luna y se identificaron las 1 200 tareas que habr铆a que llevar a cabo durante una misi贸n lunar.
Los estudios determinaron que, durante los primeros seis meses, la NASA tuvo que llevar a cabo seis medidas para cumplir su objetivo de 芦en el plazo de una d茅cada禄:
- Asignar la gesti贸n del programa y la responsabilidad del sistema (en esencia, elaborar un plan de gesti贸n del proyecto)
- Obtener datos sobre el calentamiento durante el reingreso para facilitar el dise帽o de la nave espacial Apolo
- Contratos completos para el desarrollo del programa Apolo y de los veh铆culos de lanzamiento
- Establecer la composici贸n de la tripulaci贸n de vuelo, las t茅cnicas de selecci贸n y el plan de formaci贸n
- Acelerar la financiaci贸n de los motores
- Poner en marcha la construcci贸n de las instalaciones:
- Centro de desarrollo de naves espaciales y formaci贸n de astronautas (JSC)
- Instalaci贸n de lanzamiento y Edificio de ensamblaje de veh铆culos
- Estaciones de seguimiento
Se identificaron tres factores clave; el incumplimiento de cualquiera de ellos podr铆a impedir alcanzar el objetivo en el plazo de una d茅cada:
- Financiaci贸n inmediata
- Cat谩strofes graves
- Soluci贸n a las ralentizaciones laborales
Partiendo de este punto de partida, todas las partes interesadas identificadas utilizaron lo que hab铆an aprendido durante el proceso de an谩lisis para definir y ordenar las actividades, estimar los recursos y la duraci贸n de las mismas, y elaborar un calendario.
A pesar de una tr谩gica 芦cat谩strofe de grandes proporciones禄 鈥攗n incendio ocurrido durante una de las primeras pruebas en tierra que se cobr贸 la vida de tres astronautas鈥�, el equipo logr贸 superar el retraso en el calendario y cumplir el objetivo fijado para 芦finales de la d茅cada禄 con cinco meses de antelaci贸n.
El Proyecto Apolo, una iniciativa sumamente compleja cuya realizaci贸n llev贸 casi una d茅cada, puso de relieve la necesidad de la cooperaci贸n, de una asignaci贸n presupuestaria adecuada destinada a la innovaci贸n cient铆fica y tecnol贸gica y, por supuesto, de una gesti贸n eficiente del proyecto.
Si ustedobtener informaci贸n m谩s detallada sobre las lecciones aprendidas en materia de ingenier铆a a partir del programa Apolo y los programas posteriores, el Sr. Bowman recomienda el Manual de Ingenier铆a de Sistemas de la NASA (SP-2016-6105), Rev. 2, y la Gu铆a ampliada sobre ingenier铆a de sistemas (vol煤menes 1 y 2), ambos recientemente actualizados y disponibles de forma gratuita en l铆nea.
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